소망재활원 사무국장 이금희

 2000년쯤으로 기억한다. 당시 사회복지운동의 중요성을 절감하던 터에 그 운동의 일환으로 사회복지관련 웹에 사회복지현장의 문제점을 알리는 생활글을 연재 하고 있었다. 사회복지현장은 희생과 봉사만이 전부가 아니며, 모든 국민의 안정적 생활을 위한 중요한 사회정책임을 알림으로써 사회복지에 대한 정확한 인식을 심어주는 것이 무엇보다 중요하다고 여기고 사회복지사의 현장 이야기로 이를 알리고자 하였다. 어느 날, 연재 글을 보고 영화 시나리오작가가 찾아왔었다. 사회복지사를 주인공으로 한 소재로 영화를 찍고 싶다는 것이었다. 반가운 마음으로 인터뷰를 하였다. 그러나 그와의 인터뷰에서 스스로 망설이게 한 질문은 “선생님께서 말씀하시는 전문성은 무엇입니까?”였다. 그랬다. 말끝마다 전문성을 강조했지만, 정작 그 전문성의 실체를 설명하지 못했다. 스스로 통쾌한 설명을 하지 못한 아쉬움은 그 뒤로도 계속 과제로 남아 있었다.
  사회복지분야의 전문성은 단순히 용어의 설명으로는 되지 않으며, 그 어떤 분야보다 이론과 현장경력이 연마 되어야 한다. 이러한 의미에서 최근 사회복지분야 구성원의 전문성향상과 그 개인의 삶의 질 향상이라는 목표를 위해 확산되고 있는 평생학습체계는 대단히 의미 있는 변화라 할 수 있다. 평생학습체계는 조직의 모든 구성원에게 일과 학습이 결합하도록 조직적 노력으로 지식근로자로 양성함으로써 직무의 전문성을 향상시킴은 물론, 구성원 개인의 자기성장을 돕는데 목표를 두고 있다.
  사회복지조직의 경우 근로자의 과중한 노동으로 인한 소진을 막고, 사회복지 서비스 질 향상을 위한 전문성강화와 더불어 사회복지분야 근로자 개인의 자기계발을 위한 평생학습은 사회복지 조직의 혁신을 위한 하나의 대안으로 새로운 도전이 되고 있다. 본 원고에서는 사회복지시설로는 전국 최초로 뉴패러다임 시범사업을 통해 평생학습체계를 구축한 소망재활원의 사례를 기반으로 사회복지시설 평생학습의 의미와 주요 실천전략을 소개하고자 한다.

1. 조직혁신을 위해 뉴패러다임 시범사업에 도전하다.
  도입부에서 언급하였듯이 사회복지조직은 그 구성원에게 대단한 전문성을 요구하고 있고, 실제적으로 서비스 수행과정에서 전문성은 그 서비스의 질을 결정한다. 다시 말해 사회복지서비스의 질은 그 서비스 수행자의 전문성에 비례한다. 그러나 사회복지현장의 구성원들은 장시간의 근로, 힘겨운 노동 강도, 저임금으로 노동시장적 측면에서 대단히 열악한 조건으로 출발점에서 경쟁력이 약한 측면이 있다. 결과적으로 그 구성원들은 빈번한 이직을 경험하거나 장기 근속자들은 매너리즘으로 이어지게 하는 원인이 되고 있다. 이러한 현실을 개선하기 위해 “직장 내 평생학습” 도입은 사회복지조직에서는 절실함이며 조직혁신의 대안임을 강조하고자 한다.
  뉴패러다임센터는 2004년 3월 국가적 차원에서 일반기업체를 대상으로 ①근무제도 개선, ②지식근로자 양성, ③고용창출이라는 주요 목표 달성을 위해 창립되었다. 뉴패러다임센터에서는 세 가지 목표달성을 통해 궁극적으로는 생산성 향상은 물론 조직적으로 탄탄한 노사 신뢰라는 성과를 이룩한 유한킴벌리의 성공사례를 모델로 일반사업체에 경영컨설팅으로 지원하는 뉴패러다임 시범사업을 하고 있다. 따라서 뉴패러다임 시범사업의 핵심전략은 근무제도 개선과 직장 내 평생학습 도입이다. 영리기업체만을 대상으로 하던 뉴패러다임 시범사업에 2005년 4월 사회복지조직으로는 처음으로 중증장애인요양시설인 소망재활원이 도전한 이후 2006년 12월 전국적으로 12개 시설(기관)이 컨설팅을 마쳤고 현재도 지속적으로 확산되고 있다. 이는 사회복지시설도 근무제도개선을 위한 노력과 더불어 평생학습체계가 확산 되고 있고 그 성과가 긍정적임을 입증하는 것이며, 시범사업에 참여한 대부분의 조직들은 그 내용과 형식의 차이는 있으나 평생학습을 실천하고 있다. 더불어 사회복지시설이 학습하는 구성원, 대화하는 구성원, 변화하는 조직으로 되어 가고 있는 것이다.

2. 사회복지시설의 평생학습의 실천을 위해서는 조직 구성원 간의 합의가 우선이다.
   사회복지시설의 평생학습체계 구축을 위해 가장 우선으로 해야 하는 것은 구성원간의 합의이다. 일반적으로 대부분의 경우 학습의 필요성은 인정하지만, 정작 그 학습 성과가 조직 내에 어느 정도의 효과성을 가져오는지에 대한 확신은 갖지 못한다. 따라서 조직 내에서 학습에 적극적으로 투자하는 정책을 수립하고 실천하는 데에는 한계점으로 작용한다. 특히 사회복지조직의 경우 그 운영의 열악성으로 학습에 투자하기는 더욱이 어렵다. 또한 사회복지조직의 특성상 현장에서 필요한 기초교육을 이미 여타의 교육기관에서 수료하고 조직으로 흡수된 인력이 대부분인 경우 즉, 자격증이라는 것으로 그 자격증 이수에 따른 기초교육을 받은 경우 전문인으로 인정하고 현장에서 그 전문성을 풀어주기를 기대한다. 그러나 현장에서의 현실은 그렇지 않음 또한 사실이다. 따라서 가장 핵심은 조직 내 구성원의 합의다. 즉 조직 내 기관장을 비롯한 부서별 구성원들의 생각을 모으는 것이다. 조직 내에서 학습이 왜 필요한지부터 학습에 따른 조직적 배려, 개인의 노력 등 조직의 발전을 위해, 개인의 발전을 위해 학습이 얼만 큼 절실한지에 대한 생각을 모으는 일이 우선 되어야한다. 사회복지시설내 평생학습에 대한 생각 모으기는 조직의 발전이 개인의 발전이며, 조직비전 안에서 개인의 비전을 찾는 일인 것이다.

3. 평생학습체계 구축을 위한 실천단위(평생학습추진팀)를 조직하는 것이 추진력과 신뢰도를 강화한다.
  뉴패러다임 시범사업 참여를 통해 직장 내 평생학습을 실천하고 있는 조직들의 가장 두드러지고 공통적인 조직적 성과는 구성원 자발성의 성장이다. 조직운영에 대해 관심을 갖고 구성원 자신이 조직을 위해 무엇인가 기획하고 실천하고자 하는 자발성이 그것이다. 조직운영이 일부의 관리자들에 의해 이뤄지는 과거형 조직의 경우 일반적으로 구성원들은 수동적으로 주어진 업무만을 겨우 해내는 업무태도가 두드러지며 이는 조직발전의 저해요소가 된다. 그러나 평생학습제도 도입은 자신의 일을 자신들이 개발하고 성과로 이어지도록 도전하는 능동성으로의 변화를 가져온다. 이는 뉴패러다임 시범사업의 전개과정에서 기인한다. 즉, 평생학습도입, 진단, 계획, 실천, 그리고 평가라는 모든 과정이 전문컨설턴트나 조직 일방의 주도에 의해 이뤄지는 것이 아니라 그 구성원 자신들에 의해 이뤄지기 때문이다. 직급, 직책, 경력을 고려하여 구성원들의 추천형태로 “평생학습추진팀”을 구성하여 학습을 위한 모든 운영을 진행하도록 하는 것이다. 당연히 평생학습추진팀은 모든 구성원의 욕구를 기초로 그들의 여건에 따른 학습을 기획하고 실천한다. 따라서 사회복지조직의 경우 그 역할에 따른 다양한 분야, 다양한 욕구, 다양한 계층의 변화관리에 스스로 대응하고 실천해야 하는 어려움이 따른다. 그러나 이러한 모든 과정은 평생학습추진팀 당사자들이 그 구성원임으로 가능하다. 전 구성원의 추천을 받은 평생학습추진팀이 주관하는 평생학습 실천은 이러한 의사소통과정에서 조직 구성원의 신뢰도 향상으로 이어진지고 자발성을 가져온다. 일방의 관리자에 의해 지시되는 학습이 아니라 구성원 자신들의 기획하고 실천하는 학습이기 때문이다.

4. 구성원 자신이 포함된 조직을 진단과 제도설계는 조직비전과 자기비전을 가져온다.
  평생학습제도 설계를 위해 과정에서 실시하는 조직 진단은 구성원 스스로가 포함된 자기조직임을 인식하면서 발전적인 대안으로 연계된다. 더불어 그 진단 과정이나 결과는 가장 현실적일 수 있다. 솔직한 조직진단을 위해서는 조직의 특성을 고려하여 ①조직의 강점 및 약점 ②조직의 기회요소와 위협요소 ③조직의 구성(조직체계) ④조직의 리더십 유형분석 ⑤조직구성원의 전문성 ⑥조직의 지역사회 관계망 ⑦조직구성원의 경력, 전공(학력), 연령 ⑧조직의 직무수행을 위한 부서별(분야별) 필요역량 등을 진단할 것을 제안한다. 조직 안에 구성원 개인이 포함되어 있음을 모든 구성원이 인식하도록 하는 것이 중요하다.

5. 학습과정설계의 방향성은 구성원의 삶의 질 향상에 있다.
   사회복지시설의 평생학습을 위한 과정설계에서 구성원의 삶의 질 향상에 방향성을 두는 것은 세 가지의 의미가 있다. 첫째, 사회복지현장의 실천가들도 근로자라는 측면이다. 이는 60세가 되면 정년퇴직을 해야 하는 일반 근로자들과 동일 선상에서 사회복지시설의 실천가들에게도 정년이후의 생활에 대해 준비할 수 있는 기회가 되도록 근로기간에 배려해야 한다는 것이다. 제2의 인생설계를 위한 준비학습이 되도록 말이다. 둘째, 사회복지현장의 직무 만족도 조사를 보면 서비스 대상자들의 만족도가 높을 때 서비스 수행자들의 만족도도 높아진다는 측면을 고려해야한다. 직무와 관련한 전문성의 강화는 평생학습의 가장 우선하는 목표가 될 것이며 이는 서비스 질 향상으로 이어진다. 구성원들은 당연히 만족도 높은 생활로 행복한 생활이 될 것이다. 셋째, 전문성이라는 것의 의미는 학문적 의미와 세상에 대한 이해를 포함한다. 사회변화에 대한 민감성을 키우는 것이 필요하다. 사회복지시설 내 평생학습과정설계는 이러한 것들이 고려되어 궁극적으로는 구성원의 삶의 질 향상에 방향을 두어야 한다. 이를 위해 전문학습, 선택학습, 교양·취미학습, 동아리활동 등으로 다양화하는 것이 필요하다.

6. 학습환경 만들기와 성과 공유는 학습의 지속성과 만족도를 향상시킨다.
  사회복지조직처럼 근로환경이 열악한 경우 학습을 위한 환경 조성은 그 실천성을 결정한다. 특히, 24시간 교대근무를 하는 생활시설이나, 인력 구성원이 많지 않은 조직의 경우 더욱 그러하다. 따라서 학습을 위한 설계는 반듯이 조직의 근무환경을 고려하여 디자인해야하는 것이며 이를 위해서는 조직적 결단이 요구된다. 학습을 위한 단위별(부서별, 직급별, 전직원 등) 구성원이 집합할 수 있는 시간이 마련하고, 학습에 따른 재정확보, 학습공간의 마련 등이 지원되어야 하는 것이다. 평생학습제도를 마련하고도 실천력으로 이어지지 못하는 가장 대표적인 이유는 바로 「일 다 하고 남는 시간」을 활용하여 학습하도록 하는 경우이다. 앞에서도 강조하엿지만 사회복지조직의 경우 일 다 하고 남는 시간이란 없기 때문이다.
  더불어 학습에 따른 과정과 모든 성과를 구성원 모두가 공유할 수 있는 시스템이 필요하다. 홈페이지나 구성원들이 공유하는 카페를 활용하는 등 학습계획, 학습자료, 평가 등 모든 과정과 성과를 알리고 축적하는 것이 필요하다. 이는 조직에 대한 몰입으로 이어져 자발성을 강화한다.

   사회복지시설의 평생학습체계는 단순히 직무수행을 위한 교육이나, 전문성강화만을 목표로 하지 않음을 마무리하며 강조하고자 한다. 평생학습은 긍극적으로 조직내 구성원의 삶의 질 향상에 있으며, 사회복지서비스의 질 향상, 더 나아가 국가적으로 긍정적인 영향을 미칠 수 있음을 확신한다. 더불어 사회복지시설 내 평생학습이 더욱 확산되고 발전함으로써 사회복지근로자가 만성 피로 속에 더 이상 일방적인 자기 퍼 붙기를 그만하고 개인의 자기성장과 더불어 사회를 위해 공헌 할 수 있는 사회복지문화가 조성되기를 기대해 본다.